Naciones Unidas

Gestión del Conocimiento (GDC)

Teóricos, Libros y Autores de la GDC

"LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO DEBEN VERSE COMO FLUJOS Y NO COMO RESERVAS ... DEBEN FLUIR HACIA DONDE SE NECESITAN Y NO HACIA DONDE SE DESEEN GUARDARSE"

Alto ejecutivo Canadiense de empresas petroleras y servicios financieros, " ... reconocido como uno de los 5 mejores ejecutivos en el mundo que han generado el mayor impacto en las organizaciones" (Lawrence Prusak & Tomas H. Davenport)  

  1. Desarrolló y refinó un modelo al que le llamó “The Knowledge Assets Framework” (El marco de los activos del conocimiento), el cual integra de manera estratégica los planes de negocio con la marca, el liderazgo y la gestión de las personas con la finalidad de optimizar el desempeño de la Organización.
  2. Como un alto ejecutivo en empresas petroleras y servicios financieros, Hubert Saint-Onge ha sido reconocido como uno de los 5 mejores ejecutivos alrededor del mundo que han generado el mayor impacto en las organizaciones. Lo anterior conforme a lo que menciona Laurence Prusak y Tomas H. Davenport en su libro "What’s the Big Idea?, “Creating and Capitalizing on the Best New Management Thinking”. La literatura en este campo identifica a Hubert como uno de los más respetados profesionales, líderes y pensadores en el ámbito de la transformación de las organizaciones hacia el siglo 21 a través de la gestión del conocimiento.
  3. Su área se ha centrado en temas como el aprendizaje organizacional, desarrollo del liderazgo y creación del conocimiento de valor. Su libro más reciente se titula “The Conductive Organization” (Las Organizaciones Conductoras), proporciona un  plan de acción para crear una cultura organizacional basada en el conocimiento a fin de lograr un alto desempeño.
  4. A continuación algunos comentarios por parte de Bertrand Duperrin sobre lo más relevante del libro de Hubert Saint-Onge y Charles Armstrong:
  • La premisa principal de este libro se basa en que una organización conductiva sabe como organizar los flujos de información y convertirlos no en una materia inerte pero en activos que representen acciones claras para servir al cliente ó usuario y mantener su propio éxito. La gestión de la información no es una disciplina aislada sino una aproximación muy completa de cómo toda la organización debiese operar.
  • El libro hace reflexionar que la evolución de las tecnologías nunca reemplazarán el sentido común, la lógica y la valentía para implementar verdaderas mejoras y que las mejores soluciones no son 2.0 o soluciones de redes sociales, sino soluciones que funcionan.
  • La experiencia siempre gana al final del día y negarlo no tiene sentido. La era 2.0 ó era de las redes sociales no inventó nada sino más bien trajo viejos asuntos al presente, haciendo pensar a las organizaciones que la tecnología ayudaría a encontrar una solución no humana a asuntos de tipo humano.
  • De hecho, usando o no herramientas tecnológicas, algunos encontraron las soluciones a problemas de desempeño organizacional en un contexto de conocimiento intensivo mucho antes de que surgieran dichas herramientas de nueva generación y a la inversa, muchas organizaciones que tienen la tecnología aún continúan lidiando para cambiar y mejorar, por lo que la resupuesta a problemas subyacentes no esta necesariamente solo en la tecnología.
  • La idea detrás de una organización conductiva en la economía actual reside en que la información fluya dentro de la misma y que la habilidad de actuar sobre ese flujo determine la manera en la que dicha Organización se alinie al mercado y a los clientes. Por lo tanto la optimización de la circulación ó del flujo de la información en la organización no es suficiente, en cambio la habilidad de tomar acciones con ella si lo es.
  • De hecho, el autor define al conocimiento como la habilidad de tomar una decisión o una acción en el momento en el que se requiere, lo cual demuestra que el conocimiento es diferente de la información y que esto representa un conjunto de habilidades y capacidades.
  • Algunos puntos importantes planteados en el libro son:
    1. El flujo de información es clave dado que detrás de ella reside la necesidad de permitir que la información fluya hacia donde se necesita y no hacia donde se desee guardarla. Las mismas reglas aplican para el conocimiento, por lo tanto es necesario considerar ambos intangibles (información y conocimiento como flujos y no como reservas).
    2. El conocimiento como activo se crea con la intersección humana entre el usuario o cliente y el activo estructural más no de manera aislada en cada uno. Estos conceptos realzan el hecho de que la información, las habilidades para colaborar y la satisfacción del usuario o cliente no pueden ser considerados y gestionados de manera aislada sino a través de su interacción, la cual es la única vía de construir un activo que la Organización puede movilizar, usar y darle un valor. La información por si misma no es un activo.
    3. Llegar a ser una Organización conductiva supone que la organización adquiera capacidades en terminos de cultura, estructura, estrategia y sistemas así como liderazgo. Eso es necesario para transformar la información en conocimiento y ser capaz de actuar en base al mismo.
    4. La cultura y los valores organizacionales importan mucho dentro de este esquema por lo que es necesario comenzar a trabajar en estas áreas antes del cambio organizacional y de las prácticas.
  1. Saint-Onge y Armstrong ofrecen una aproximación muy dinámica del conocimiento, como circula, como debemos aprender, como convertir el conocimiento en acciones, como hacer el conocimiento accesible y como permitir el intercambio del conocimiento tácito, alineando con ello los comportamientos y las prácticas operacionales teniendo en mente a quien se está proporcionando el servicio.
  2. Todo lo anterior puede sonar muy complicado y requiere de la valentía que menciona Duperrin en su artículo, dado que hay que ensuciarse las manos dentro de la maquinaria corporativa y repensar los pilares de la organización, sin embargo es importante recordar que renombrar cosas viejas con nuevos nombres no cambia la naturaleza de los problemas que se resolvieron en el pasado por aquellos que tuvieron el valor de hacer lo que se tenía que hacer.
  3. Refugiarse en herramientas y cambios por exhortación para evitar un cambio organizacional no hará ir más allá que aquellos que fallaron en el pasado sin tener a la mano la tecnología 2.0.

"LA ESPIRAL DEL CONOCIMIENTO"

Ambos autores plantean en su libro el modelo conocido como “La Espiral del Conocimiento” un proceso de creación de conocimiento que se basa en la interacción entre el conocimiento tácito y el explícito dentro de un marco organizacional y temporal.

  1. Nonaka y Takeuchi, como conocedores de la cultura occidental hacen una distinción entre occidente y Japón. En occidente la creación de conocimiento es una actividad normalmente orientada hacia objetivos, analizando conjuntos de datos más o menos estáticos y realizándose en un entorno de trabajo que tiende a ser estoico: el proyecto.
  2. Por el contrario, su visión y propuesta de creación de conocimiento en Japón, se configura en torno a técnicas dinámicas. Estas técnicas fomentan la evolución de lo que tiene sentido en conocimiento, operando simultáneamente sobre tres dimensiones: la epistemológica (orientada al conocimiento), la ontológica (como una extensión de la organización) y el tiempo.
  3. Todo lo que tiene sentido incrementa lo que los autores llaman metafóricamente la espiral del conocimiento, mediante cuatro procesos en los que las ideas son compartidas, articuladas, reconfiguradas y comprendidas. Una dinámica equilibrada de operaciones cíclicas alrededor de la espiral del conocimiento provoca que las cosas que tienen sentido evolucionen, se expandan, ganen en complejidad y riqueza de contexto para, finalmente, dar lugar a una fuente fiable de nuevo conocimiento para la empresa.
  4. Así entonces, ambos autores plantean en su libro el modelo conocido como “La Espiral del Conocimiento” como un proceso de creación de conocimiento que se basa en la interacción entre el conocimiento tácito y el explícito dentro de un marco organizacional y temporal.
  5. A este modelo se le conoce también como el modelo SECI de las dimensiones del conocimiento, un modelo de creación de conocimiento que explica como el conocimiento tácito y explícito se transforman en conocimiento organizacional. Este modelo fue originalmente desarrollado por Ikujiro Nonaka en 1990 y posteriormente refinado por Hirotaka Takeuchi.
  6. El modelo SECI distingue cuatro dimensiones del conocimiento: Socialización, Externalización, Combinación e Internalización, cuyas iniciales forman el acrónimo “SECI” y que se explican a continuación:

  • La Socialización (Tácito al Tácito).  Es el proceso de adquirir y/o transferir conocimiento tácito a través de la interacción social cara a cara y a través de compartir experiencias por medio de reuniones. Debido a que el conocimiento tácito es difícil de formalizarse y frecuentemente específico al tiempo y al espacio, puede adquirirse solamente a través de la experiencia compartida a través de la convivencia y/o socialización. Por ello , el ser humano puede adquirir conocimiento tácito directamente con otras personas, sin usar el lenguaje. Los aprendices por ejemplo aprenden con sus maestros por la observación, imitación y práctica. Los autores citan la experiencia como un secreto para la adquisición de conocimiento tácito. La experiencia compartida, así como los entrenamientos prácticos contribuyen al entendimiento del raciocinio de otro individuo. El contenido generado por este modo es el conocimiento compartido. 
  • La Exteriorización (Tácito al Explícito). Es el proceso de convertir el conocimiento tácito en conceptos explícitos bien articulados para hacer tangible dicho conocimiento mediante el uso de metáforas, conceptos, hipótesis, analogías o modelos. Con esto, dicho conocimiento se integra a la cultura de la organización con imágenes, documentos escritos, etc. siendo esta la actividad esencial en la creación del conocimiento. Cuando el conocimiento tácito se transforma en conocimiento explícito, éste se cristaliza y puede entonces ser compartido con otros para convertirse en la base para crear nuevo conocimiento.
  • La Combinación (Explícito al Explícito). Es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir y combinar conocimiento explícito proveniente de diversas fuentes, categorizándolo, confrontándolo, clasificándolo, organizándolo, etc. El uso creativo del internet y el uso, cruce y combinación de diversos datos e información disponibles dentro y fuera de la organización favorecen hoy en día la conversión, uso y creación de más conocimiento. Este nuevo conocimiento explícito puede entonces ser diseminado entre los miembros de la organización.
  • La Interiorización (Explícito al Tácito). Es el proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito por medio de su aplicación en la práctica (learning by doing), con lo cual dicho conocimiento practicado llega a ser parte del conocimiento del individuo (modelos mentales, prácticas de trabajo, etc.) y por ende un activo muy importante para la organización. La interiorización es también un proceso de reflexión continua a nivel individual y colectivo, de identificación de conexiones, reconocimiento patrones, etc. así como de tener la capacidad de encontrar el sentido útil entre ideas y conceptos. Después de la interiorización dicho proceso sube a un nuevo nivel con lo cual la metáfora de la espiral de creación del conocimiento continúa creciendo.

"LA EXPERIENCIA DIRECTA CONSTITUYE UN MEDIO POTENTE DE APRENDIZAJE" (Libro "La Quinta Disciplina")   

Graduado en ingeniería con una maestría en modelaje de sistemas sociales y un doctorado en administración​ en el MIT Sloan School of Management (1947 -  Presente)

Peter Senge es el presidente fundador de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional (SOL: https://www.solonline.org/), organización que facilita la comunicación de ideas entre grandes organizaciones.

1. En 1990 publica su primera obra, “la quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje” ", donde desarrolla la idea de "organizaciones inteligentes", considerando a las organizaciones como sistemas dinámicos en un estado de adaptación y mejora continua.

2. Su aportación más importante es el concepto de “learning organization” que es aquélla organización en la que su personal desarrolla su capacidad de crear los resultados que realmente desean y en la que se propician nuevas formas de pensar, entendiendo la empresa como un proyecto común y en donde dicho personal está continuamente aprendiendo a aprender. Se refiere a sistemas que piensan y la necesidad de mejorar la información y comunicación.

3. Las ocho características clave de una “learning organization” son:

  • Poseer un gran compromiso con el aprendizaje dado que el desarrollo es muy importante para la organización.
  • La cultura de aprendizaje esta presente en la institución. el estudio de su entorno les permite estar siempre a la par con los cambios del mercado.
  • Fomentan un ambiente democrático para dejar a los empleados pensar por si mismos.
  • Observan su entorno para anticipar los cambios del mercado.
  • Usan las tecnologías de la información como una herramienta para aumentar su productividad.
  • Se promueve el trabajo en equipo.
  • Se lleva lo aprendido a la práctica.
  • Se conecta la recompensa a la productividad.
  • En en resumen, una empresa inteligente es aquella que está organizada de forma consistente con la naturaleza humana, y que desarrolla cinco tipos de disciplinas: Pensamiento Integral, Modelos Mentales, Perfeccionamiento Personal, Visión Compartida, Aprendizaje en Equipo.

"LOS ACTIVOS INTANGIBLES EN LA ORGANIZACIÓN SON REALES Y LOS MÁS IMPORTANTES A ADMINISTRAR PARA LOGRAR EL ÉXITO"

Contador Sueco. Consultor y Profesor  en Gestión del Conocimiento (1946 -  Presente)

1. Pionero en citar los conceptos de gestión del conocimiento, de capital intelectual y de medición de los activos intangibles de la organización (no solo los tangibles).

2. En suecia desde 1983 comenzó a escribir artículos y libros sobre el tema, observando que las empresas debiesen tener más en cuenta la importancia de compartir y gestionar conocimientos como estrategia para crear valor. Uno de sus primeros libros, escritos en 1989 se titula: "La hoja de balance invisible"

3. Indica que son muchas las compañías que tienen pesados legados de la era industrial y cuya cultura les impide compartir conocimientos. En cambio, las empresas que se han formado en los últimos diez años sí que están trabajando de acuerdo con los principios de gestionar el conocimiento para dar valor a la empresa, añade el profesor sueco.

4. Cita a la compañía Mobile Telephone Network (Sudáfrica), como una de las empresas donde tuvo la ocasión de aplicar, de una forma más amplia, una estrategia de gestión del conocimiento en 1988. Le contactaron para que les ayudara a medir su capital intelectual, es decir, todo aquello que da valor a la empresa pero que no tiene una traducción directa en cifras dentro del balance financiero. Su primer paso fue identificar los temas que las personas relacionadas con la empresa consideraban prioritarios. A partir de las propuestas se crearon proyectos para mejorarlos. Este caso se convirtió en un esfuerzo de todos para cambiar la cultura de la empresa, para que fuera más colaborativa y orientada hacia la gestión del conocimiento, incluyendo desde los directivos y propietarios hasta los clientes.

5. Entre los resultados que obtuvieron fue reducir el tiempo de respuesta a los clientes y el tiempo necesario para lanzar nuevos servicios. Y el interés de la prensa por el tema atrajo a personas que deseaban trabajar en la empresa, y con ello mejoró la preparación de las personas que trabajaban allí. “Pero ahí no se acaba, es un proceso sin fin”, comenta Sveiby.

6. Uno de los sectores donde la aplicación de métodos para gestionar el conocimiento es más valorado es el de la consultoría. La experiencia de Sveiby incluye varias firmas importantes como su colaboración con PricewaterhouseCoopers, por ejemplo, asesorando sobre su estrategia global de gestión del conocimiento misma que incluía la integración de 150.000 bases de datos. No se trataba de agrupar información, sino conocimientos que proporcionen capacidad de valorar y actuar. Tras varios procesos de fusión la dispersión, comenta Sveiby, era considerable.

7. “Uno de los problemas principales en los procesos de fusiones y adquisiciones es que los mánagers no tienen en cuenta los intangibles cuando se plantean la operación. Miran las cuentas de resultados, los mercados, los productos y unen dos organizaciones con culturas diferentes”, comenta el profesor sueco. “… Y no es una cuestión -añade- de hacer conectar los sistemas informáticos, esto es una cuestión tecnológica. No se trata sólo de hablar, sino también de gustarse y de querer trabajar juntos”. La inversión necesaria para conseguirlo no se contempla en el costo de la fusión. “Si se gastan mil millones en adquirir una compañía harían falta dos mil para conseguir que funcionen como una organización. No es suficiente que el presidente ejecutivo dé una conferencia”, valora.

8. Las empresas de Internet y de tecnologías de la información cometen el error de creer que están vendiendo conocimientos y acceso a conocimientos, cuando en realidad lo que venden es información y acceso a información. “Muchos se han sorprendido al comprobar que la información tiene muy poco valor”, comenta Karl Erik Sveiby.

9. La venta de conocimientos como producto es otra de las vertientes de las teorías en torno al capital intelectual. Sveiby lo explica con un ejemplo. “Una empresa se puede plantear vender bombas, que es la tecnología más conocida por todo el mundo, lo que se llama un commodity, o vender la capacidad de transferir líquidos. El resultado puede ser que la maquinaria, fabricada al menor precio posible, suponga un 20% de la cuantía del contrato, y que el 80% sea la venta de conocimientos, que es lo que tiene más valor”

“SABEMOS MAS DE LO QUE PODEMOS EXPRESAR”

 

Erudito húngaro–británico que enseñó y trabajó en Fisicoquímica, Economía y Filosofía. Fue miembro de la Royal Society y miembro del Merton College de Oxford. (1891-1976). 

1. Fue el primero en debatir sobre el conocimiento tácito. En su libro "The Tacit Dimension" (1966), se menciona que el conocimiento tácito (tradición, prácticas heredadas, valores implícitos y prejuicios) es una parte crucial del conocimiento científico y que el escepticismo y no las creencias establecidas es en el que descansa el corazón del descubrimiento científico.

2. Plantea que el conocimiento tácito está basado en tres tesis claves:​

  • Descubrimiento auténtico no es explicable por un conjunto de reglas articuladas o de alegorismos.
  • El conocimiento es público, pero también en gran medida es personal, eso significa que el conocimiento al ser construido por seres humanos tiene un aspecto emocional.
  • En el conocimiento explícito se encuentra el más fundamental: el tácito. Todo conocimiento es tácito se deriva de éste.

3. Planteó que en cada actividad hay dos dimensiones del conocimiento que se complementan:

  • Conocimiento Focal: Conocimiento sobre el objeto o fenómeno que observamos.
  • Conocimiento Tácito: Conocimiento utilizado como instrumento o herramienta para manejar o mejorar la interpretación de lo observado.

4. El conocimiento tácito, que varia según la situación, permite efectuar las operaciones de observación de lo que esta en el foco de atención. Por ejemplo, al leer un texto, las palabras y reglas gramaticales funcionan como trasfondo tácito; mientras que el foco de atención recae sobre el sentido del texto.

5. El lenguaje por sí sólo no basta para expresar el conocimiento. La teoría que plantea es la forma en que el ser humano adquiere y usa el conocimiento.

6. Prefería hablar de adquisición del conocimiento más que de tener conocimientos.

7. Identificaba tres elementos sociales tácitos para la transferencia directa del conocimiento (hechos, reglas y datos sin un previo almacenamiento en un medio) a través del proceso de conocer por la práctica en donde el receptor reconstruye su versión directamente del conocimiento del emisor: La imitación, la identificación y el aprendizaje.

8. Uno de los conceptos centrales es la tradición, constituye un sistema de valores fuera del individuo, describe como se transfiere el conocimiento en un contexto social. Lenguaje y tradición son sistemas sociales que almacenan y transmiten el conocimiento de la sociedad.

9. Una tradición transfiere sus modelos de acción, reglas, valores y normas lo cual crea un orden social porque las personas pueden prever las acciones de otros y sus expectativas implícitas.

10. El conocimiento se transmite localmente mediante la relación maestro/aprendiz y en un contexto más grande a través de los cuerpos profesionales. Con el paso del tiempo, algunos de los valores se validan y transforman cognitivamente en las ideas de cómo son las cosas. Ya no hay necesidad de probarlos y se convierten en conocimiento tácito compartido por los miembros del grupo.

11. El conocimiento tácito, expuesto por Polanyi, suele asociarse a la experiencia y es difícil de medir y explicar a diferencia del conocimiento explícito el cual es definido como “formal y sistemático”.

Doctor en Sociólogía y Profesor de la Universidad de Columbia, Asesor del asistente especial de la presidencia, Casa Blanca EU (1929 - Present) 

En su libro "Organizaciones Modernas" (1964), sobre el conocimiento dentro de las organizaciones, plantea lo siguiente:

1. Con relación a la autoridad administrativa, el dilema estructural más importante es la tensión inevitable impuesta a la organización por el uso del conocimiento.

2. Todas las unidades sociales utilizan el conocimiento pero las organizaciones usan más conocimientos y de manera más sistemática que las demás unidades sociales.

3. La mayor parte del conocimiento es creado en las organizaciones y pasado de generación en generación, es decir, preservado por las organizaciones.

4. La cuestión es como crear y usar el conocimiento sin minar a la organización.

​5. Las organizaciones soslayan el problema del conocimiento comprándolo del exterior, es decir, especificando el tipo de conocimiento que necesita y acordando un precio por el mismo, lo cual tiene graves limitaciones debido a que las organizaciones consumen cantidades tan grandes de conocimiento que requieren un control más serio sobre su naturaleza y su curso.